徐勇：在民企做總裁，定位和溝通最重要
摘要：一年前，徐勇還是國際四大快遞巨頭之一的聯邦快遞華東地區的操作總監，手下管理著幾千個人。如今，他已搖身變為一家民營快遞的總裁，這家在香港注冊為“天天快集團”的公司，目前擁有1萬多名員工。從去年下半年通過獵頭公司“牽線”來到天天快集團后，這家成立了10幾年，已經擁有了6個集散中心，106家加盟公司和3個全資子公司,快遞網絡分布在國內402個城市的民營快遞公司，在總經理和董事長的職位之間，就又多了“總裁”這個職位。從一個大型跨國企業跳槽到一個名不見經傳的民營企業，徐勇坦陳，挑戰一下自己的決策力才是他最直接的動力。從外企到民企的定位徐勇告訴記者，從外企到民企的轉變，他整整下了半年的決心。他有好幾次都放棄了“變動”的想法，畢竟聯邦快遞的待遇、社會地位甚至企業文化都是令他很滿意的。“除了天天快集團，我當時還面臨著其他四五家公司的選擇，也包括其他國際公司。”
從外企到民企的定位
徐勇告訴記者，從外企到民企的轉變，他整整下了半年的決心。他有好幾次都放棄了“變動”的想法，畢竟聯邦快遞的待遇、社會地位甚至企業文化都是令他很滿意的。
“除了天天快集團，我當時還面臨著其他四五家公司的選擇，也包括其他國際快遞公司。”徐勇介紹，但通過與天天快集團的老總甚至董事會的十幾次溝通，徐勇發現了自己和他們共同的理念和認同感，“這是很重要的一點，只有大方向相同，我的決策力才有可能得以體現。”
徐勇一直掛在嘴邊的“決策力”，是相對于在聯邦快遞等外企更重視的“執行力”而言的。由于成熟的跨國企業往往已經形成了固定的管理流程，這樣，對中層管理人員的要求就更多地是考察他的執行力：如何把上級、亞太區甚至全球總部的要求做好、標準化地執行，如何達標即可。
徐勇承認，相比在跨國企業，在民企擔任CEO對一個人的創新力、思辨力的要求就更高，挑戰性就更大些。來到天天快集團后，徐勇的工作時間也增加了30%，每天從10小時以上增加到了12小時以上；他更多的精力,已經從對具體業務和管理流程的執行上，轉向了對公司發展戰略可實施性上的論證、對新市場的開拓和對應急事件的處理。
當然，徐勇也指出，在從外企跳槽民企前，一定要對自己的定位有一個清晰的認識，如果本身執行力強而不愿挑戰自己的決策力，就不要放棄白領、“下水”民營。
溝通藝術很重要
在天天快集團，徐勇的決策需要向董事長和董事會匯報，這樣，能否和高層有很好的溝通能力和說服能力，也成為民企職業經理人的一種必備的素質。
“當我與董事長觀點不一致時，決不能像過去一樣拍腦袋、隨意決策，我一般會用數據說服他。”徐勇說，決策的數字化和操作的標準化，也是他現在正在努力在天天快集團建立的制度之一。
徐勇還清楚地記得，在他向董事會提議由單純的快遞企業向物流配送市場轉型時，董事會曾經表現出極大的困惑和擔憂，開了兩次董事會都沒有結果。徐勇并沒有著急，而是建議公司先參加一個項目的招標進行嘗試。結果在一個汽車配件的配送項目中，天天快集團成為3家公司中做得最好的一家，董事會也開始對公司的操作能力有了更大的信心。如今，天天快集團已經開始在小范圍與相關客戶洽談，逐漸向物流配送市場挺進。
當然，徐勇也指出，目前中國的職業經理人市場還不成熟，除了職業經理人對自己的定位不夠成熟，企業的董事長和董事會也往往存在著短期利益的想法。因此，在中國，職業經理人往往都不是董事會的成員，干個兩三年往往就會被董事會換掉。企業往往對職業經理人承諾的多，兌現的少，也沒有相關制度和法律的約束。
“除了善于同董事會溝通，職業經理人還應該在長期利益和短期利益上與其盡量達成書面的協議，以避免因溝通的不一致和短期目標沒有達到，而使企業陷入迷茫，使自己被最終解雇。”徐勇說。
